從幾部童話到一個(gè)大產(chǎn)業(yè)，從美國(guó)加州到法國(guó)巴黎、日本東京、中國(guó)香港，再到中國(guó)上海，迪士尼的影響，不斷深入到每個(gè)人心里，迪士尼的品牌，不斷提升到新的高度。從香港迪士尼主題公園開(kāi)始，中國(guó)人不斷地深入了解迪士尼樂(lè)園，到今年上海迪士尼樂(lè)園即將開(kāi)業(yè)，迪士尼給中國(guó)人帶來(lái)了新的狂歡。

 研究分析以迪士尼樂(lè)園為代表的世界著名主題公園的盈利模式，或許有助于匡正我們的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作理念，帶給我們新的啟示，并從中探知符合中國(guó)實(shí)際的運(yùn)作模式和贏利策略。

策略一:濃厚的文化主題

世界上成功的主題公園，無(wú)不主題豐滿，個(gè)性鮮明。每個(gè)國(guó)家都有著不同型的主題樂(lè)園，有觀賞性的，有游樂(lè)型的，有模擬型的，有風(fēng)情性的，無(wú)論什么類(lèi)型，都必須有鮮明的主題和文化。

迪士尼在美國(guó)本土及全球已經(jīng)培育出使自身不斷發(fā)展壯大的、有生命力的文化。弗羅里達(dá)奧蘭多迪士尼樂(lè)園在美國(guó)本土叫魔幻王國(guó)，里面的主角是米老鼠和唐老鴨，是迪士尼所創(chuàng)造的動(dòng)漫的這一主題的延伸，它將人性與童話、自然與建筑和諧結(jié)合，體現(xiàn)出美國(guó)文化對(duì)現(xiàn)實(shí)與科幻、快樂(lè)和希望不懈追求的價(jià)值取向，是一種典型的美國(guó)精神。由于這種文化的契合，營(yíng)業(yè)之后盈利不斷。日本迪士尼也是如此。

 相反，迪士尼在巴黎和香港由于主題文化不能落地，則出現(xiàn)了虧損或微利的狀況，巴黎迪士尼開(kāi)業(yè)后一直虧損了17年，直到近幾年才略有微利；香港迪士尼開(kāi)業(yè)于2005年，開(kāi)業(yè)初期高估客流人數(shù)連年虧損，直到2012年才開(kāi)始盈利。

迪士尼在全球各地經(jīng)營(yíng)狀況迥異的原因之一就是文化差異，文化是否成功融入當(dāng)?shù)厥浅蓴￡P(guān)鍵。中國(guó)目前開(kāi)發(fā)的主題樂(lè)園已經(jīng)意識(shí)到了這一問(wèn)題，宋城、清明上河園，以及今年要開(kāi)業(yè)的青島萬(wàn)達(dá)茂、浙江烏鎮(zhèn)“大話西游”影視主題公園等，都開(kāi)始注重文化主題的獨(dú)特性。

策略二：饑餓式開(kāi)發(fā)

   自第一家迪士尼樂(lè)園開(kāi)業(yè)至今，迪士尼近60年內(nèi)僅在全球開(kāi)發(fā)了5家同類(lèi)型的主題公園。據(jù)了解，上海市迪士尼樂(lè)園從申請(qǐng)，到立項(xiàng)、規(guī)劃和施工足足運(yùn)作了近十年，可見(jiàn)迪士尼在主題公園建設(shè)和選址上的慎重。

迪士尼樂(lè)園正是通過(guò)嚴(yán)控?cái)?shù)量，精心選址，寧缺毋濫，成功地保持了稀缺效應(yīng)，使全球市場(chǎng)對(duì)迪士尼樂(lè)園始終處在一種“饑餓”狀態(tài)，進(jìn)而保持消費(fèi)者對(duì)迪士尼樂(lè)園的消費(fèi)欲望，而不是像中國(guó)式主題公園一樣一味地跑馬圈地。其專(zhuān)業(yè)精神、開(kāi)發(fā)頻度以及盈利模式都是值得我們借鑒的。

策略三：產(chǎn)業(yè)鏈營(yíng)銷(xiāo)

  眾所周知，一個(gè)旅游區(qū)的形成是多方面因素的集合，包含行、住、吃、游、購(gòu)、娛六大要素。佛羅里達(dá)奧蘭多迪士尼樂(lè)園是全球最大的主題樂(lè)園，也是迪士尼的總部，總面積達(dá)124平方公里，約等于1/5的新加坡面積，擁有4座超大型主題樂(lè)園、3座水上樂(lè)園、32家度假飯店以及784個(gè)露營(yíng)地。

這里設(shè)有5座18洞的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)高爾夫球場(chǎng)和綜合運(yùn)動(dòng)園區(qū)，還有集購(gòu)物、娛樂(lè)和餐飲于一體的購(gòu)物中心，里面有夜間游樂(lè)區(qū)、各式商店和超過(guò)250家的餐廳，形成了一個(gè)龐大的旅游綜合體，從而大大強(qiáng)化了迪士尼世界作為旅游目的地的吸引力。

2013年，全球迪士尼樂(lè)園全年接待人次超過(guò)1億，營(yíng)業(yè)收入上百億元，其中，僅30%來(lái)自門(mén)票，30%來(lái)自購(gòu)物，剩下40%來(lái)自于其它業(yè)務(wù)。

現(xiàn)在的迪士尼不再僅僅是跟傳媒、玩具業(yè)之間的單向合作，而是將兒童熟悉的玩具重新包裝，電影及電視制作人占主導(dǎo)地位的局面已被代替。作為游戲元素編入電腦游戲，從而進(jìn)入多媒體，并將它變成故事性的影視節(jié)目播放，然后再在建設(shè)主題公園的時(shí)候汲取其元素，形成一種互動(dòng)效應(yīng)，促進(jìn)主題公園、影視的互動(dòng)交融發(fā)展。

迪士尼除了門(mén)票收入，還以租賃、服務(wù)、衍生品銷(xiāo)售等獲得溢價(jià)收益。另外，迪士尼還通過(guò)出售具備知識(shí)產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)的旅游紀(jì)念品獲利，又由于旅游紀(jì)念品的發(fā)售進(jìn)一步擴(kuò)大品牌的影響力。

迪士尼公園的這一盈利模式具備一種頑強(qiáng)的生命力，主題公園產(chǎn)業(yè)化使之成為“永恒的樂(lè)園”。這一點(diǎn)就與中國(guó)所有景區(qū)都千篇一律的旅游紀(jì)念品商店形成鮮明的對(duì)比。從迪士尼贏利模式可以看出，主題公園雖屬文化經(jīng)濟(jì)板塊，但隨著文化的多元化、技術(shù)的現(xiàn)代化、娛樂(lè)的多樣化、項(xiàng)目的個(gè)性化、氛圍的場(chǎng)景化，產(chǎn)業(yè)鏈可以向房地產(chǎn)、零售業(yè)、金融保險(xiǎn)業(yè)、技術(shù)咨詢(xún)業(yè)、文化藝術(shù)等邊緣產(chǎn)業(yè)延伸，從而成為獨(dú)立形態(tài)的旅游目的地，形成一種具有擴(kuò)張潛力的發(fā)展模式。

      迪士尼不應(yīng)該總作為主題公園的唯一范本，但其生存發(fā)展了近60年，有很多方面確實(shí)值得我們?nèi)ソ梃b。我國(guó)主題公園的投資者應(yīng)結(jié)合國(guó)情和文化特色，不斷開(kāi)發(fā)創(chuàng)新，找到屬于中國(guó)主題公園的運(yùn)作模式。從根本上回歸純商業(yè)操作，按主題公園運(yùn)作規(guī)律辦事，包括定位的精準(zhǔn)性、文化的主題性、項(xiàng)目的創(chuàng)意性、科技的創(chuàng)新性、業(yè)態(tài)的復(fù)合型和營(yíng)銷(xiāo)的品牌性。

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